Moins d’une personne salariée sur deux se sent suffisamment à l’aise pour être elle-même au travail, admettre ses erreurs et aborder les thèmes difficiles (1, 2). En particulier les personnes en mauvaise santé mentale osent moins s’exprimer ouvertement avec leurs supérieures et supérieurs hiérarchiques ainsi que les membres de leur équipe (1). Cette évolution négative est notamment due au faible niveau de sécurité psychologique au sein des équipes (2). La sécurité psychologique décrit un sentiment collectif de sécurité lié à la possibilité de prendre des risques interpersonnels au travail (3). Il s’agit par exemple de reconnaître ses erreurs, de défendre une opinion différente ou d’aborder les difficultés sans craindre les conséquences négatives.
Qu’est-ce qui rend une équipe sûre du point de vue psychologique?
La sécurité psychologique au sein d’une équipe comprend quatre aspects (4):
- soutien mutuel et collaboration
- prise en compte de la diversité
- attitude constructive vis-à-vis des risques et des erreurs
- communication ouverte
La disposition à se soutenir mutuellement est essentielle à la collaboration dans une équipe. Tenir compte de la charge de travail et des ressources actuelles de chaque membre et planifier en conséquence améliorent la cohésion au sein de l’équipe et évitent l’épuisement de certains membres. La prise en compte de la diversité signifie que tous les membres de l’équipe se sentent estimés et acceptés, quels que soient leur parcours ou leur niveau de connaissances professionnelles. Lorsque les différences sont considérées comme des atouts et qu’elles sont acceptées de façon consciente, les personnes ont plus tendance à oser partager leurs opinions et idées avec les autres. Une attitude constructive face aux risques et aux erreurs signifie créer une culture dans laquelle les erreurs sont humaines et sont ouvertement communiquées au sein de l’équipe afin que chaque personne puisse en tirer des enseignements. Cet aspect est essentiel à la constitution d’équipes performantes et innovantes, capables de trouver un équilibre entre la prise de risques et la réussite. La communication est ouverte lorsque les contributions des membres de l’équipe peuvent être reconnues et qu’il est possible de remettre en question le statu quo. Il ne s’agit pas de convaincre les autres de sa propre opinion, mais simplement d’accepter et de valoriser les différents points de vue.
En outre, la sécurité psychologique se distingue clairement de la confiance. La confiance se réfère à une autre personne et aux attentes quant à son comportement, tandis que la sécurité psychologique se réfère à l’ensemble de l’équipe et à la croyance dans des principes et des normes partagés.
Les cadres sont aussi concernés
Le comportement des supérieures et supérieures hiérarchiques est une condition importante à la création d’un environnement de travail sûr du point de vue psychologique. Les cadres qui ancrent et incarnent les quatre aspects de la sécurité psychologique dans leur quotidien de conduite servent de modèle. Les membres de l’équipe sont ainsi incités à s’aligner sur ces normes et à les intégrer à leur propre comportement (5). En revanche, punir ses erreurs ou ridiculiser les contributions des autres entrave considérablement la constitution d’une équipe sûre du point de vue psychologique. En effet, les collaboratrices et collaborateurs apprennent, dans un tel cadre, à ne plus s’exprimer.
En outre, les cadres surévaluent souvent le niveau de sécurité psychologique à mesure qu’ils progressent dans les échelons hiérarchiques. En l’absence d’échange avec les collaboratrices et collaborateurs de tous les échelons hiérarchiques, des cadres qui n’admettent pas ouvertement leurs erreurs, ne demandent pas activement l’avis des autres et n’y réagissent pas de manière constructive peuvent évoluer dans une chambre d’écho renforçant leur propre perspective (6).
La sécurité psychologique comme moteur de performance, d’innovation et de bien-être
La sécurité psychologique est considérée comme un facteur clé pour assurer la performance et l’innovation au sein des équipes et créer des environnements de travail sains. Dans ce cadre, communiquer ouvertement et tirer régulièrement des enseignements grâce aux contributions des autres améliorent d’une part la performance, d’autre part la créativité dans la recherche d’idées et leur mise en œuvre (3, 7). Dans un même temps, la sécurité psychologique agit comme un facteur de protection en matière de santé mentale, car elle atténue la fatigue, le stress et la dépression et contribue à un meilleur bien-être (8, 9).
La sécurité psychologique est également essentielle à la motivation et au lien à l’entreprise. Selon une étude internationale menée par BCG, le risque de changer d’emploi en l’espace d’un an diminue de façon significative, passant de 12% à 3%, tandis que la motivation, la satisfaction et l’appartenance augmentent (10). Dans ce contexte, les entreprises peuvent tirer parti d’une sécurité psychologique établie suffisamment tôt, dès le processus d’intégration. Une communication claire, un mentoring et des feedbacks réguliers au premier trimestre posent les bases de l’engagement, du sentiment d’appartenance et de la fidélisation à long terme des nouveaux collaboratrices et collaborateurs (11).
Conclusion
La sécurité psychologique permet une communication ouverte, un soutien mutuel et une gestion constructive des erreurs. Elle améliore non seulement les performances de l’équipe, mais renforce également le bien-être psychique de chaque membre. Une équipe sûre du point de vue psychologique représente un facteur de protection efficace, en particulier dans les environnements de travail complexes et exigeants. Les cadres ont un rôle clé à jouer à cet égard. En effet, ils créent les bases de l’engagement et de la fidélisation à long terme des collaboratrices et collaborateurs, en incarnant et en favorisant activement la sécurité psychologique. En accordant de l’importance à la sécurité psychologique, on investit non seulement dans une meilleure collaboration au sein de l’équipe, mais aussi dans la pérennité de l’ensemble de l’organisation.
Sources:
- World of Work Institute (2025). A white paper: The business case for belonging. How psychological safety drives engagement, wellbeing, and performance.
- Neser, D., Lushington, K., Zadow, A., Potter, R., Parkin, A., Richter, S., Pignata, S., Afsharian, A., Bakker, A., Dollard, M.F. (2023). Work, Digital Stress and Wellbeing Survey Report.
- Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.
- Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization
- Laloo, E., Coman, R., Hanley, N., Bakand, S. (2023). The impact of leadership on the psychosocial safety climate of organizations: A scoping review of the international literature
- Tagesanzeiger (11.09.2025). Abgehobene Chefs und verunsicherte Mitarbeitende: Was Fehlverhalten in Firmen begünstigt.
- Jin, H., Peng, Y. (2024). The impact of team psychological safety on employee innovative performance: a study with communication behavior as a mediator variable.
- Amoadu, M., Ansah, E., Sarfo, J. (2024). Preventing workplace mistreatment and improving workers’ mental health: A scoping review of the impact of psychological safety climate.
- Marenus, M., Marec, M., Chen, W. (2022). Association of Workplace Culture of Health and Employee Emotional Wellbeing
- BCG (2024). Psychological Safety Levels the Playing Field for Employees
- Hartley, M. (2024). Enhancing employee engagement and retention: the critical role of psychological safety in the onboarding process