Het recent geopende Prinses Máxima Centrum voor kinderoncologie legt de lat niet laag: voor alle kinderen met kanker moet genezing in de toekomst mogelijk zijn. Bij die ambitieuze doelstelling hoort bewust workforce management: ‘Dit werk heeft gevolgen voor duurzame inzetbaarheid van medewerkers.’
Het is 31 mei, de dag voordat het gloednieuwe gebouw van het Prinses Máxima Centrum voor kinderoncologie enkele tientallen kinderen met kanker zal ontvangen vanuit de zeven oncologische centra die Nederland telt, en één week voordat koningin Máxima het naar haar vernoemde centrum formeel zal openen. Het is een prachtig gebouw, dat op het eerste gezicht in niets doet denken aan een ziekenhuis. Grote, hoge ruimtes, veel lichtinval, in de inrichting veel hout en metaal. De typische lucht die normaliter in ziekenhuizen hangt, ontbreekt. Het zou zomaar een startup kunnen zijn. En kijk, wat leuk, daar racet een jongetje rond op een driewieler. Het jongetje is kaal. Pas dan realiseer je je direct weer de gruwel van het noodlot dat ieder kind kan treffen. Het jongetje behoort tot de eerste lichting van kinderen met kanker die twee weken geleden als eerste aankwam vanuit het naastgelegen Wilhelmina Kinderziekenhuis, dat met een loopbrug aan het Prinses Máxima Centrum is gekoppeld.
Dit zal een spannende week zijn voor bestuursvoorzitter Diana Monissen, zou je zeggen. Maar van stress geen spoor bij de ervaren bestuurder: ‘Vergeet niet dat we deze opening, met verschillende transitieteams, al lang geleden minutieus hebben voorbereid. Het is vooral een kwestie van snel en strak managen.’ Op die manier is het Monissen en haar medebestuursleden Rob Pieters (chief medical officer) en Hans Clevers (chief scientific officer) gelukt de bouw van het Prinses Máxima Centrum binnen de afgesproken tijd en binnen het afgesproken budget te realiseren.
Monissen kwam drie jaar geleden op wonderlijke wijze in deze functie terecht. Ze was al jaren voorzitter van de raad van bestuur (rvb) van De Friesland Zorgverzekeraar en ook commissaris bij het Prinses Máxima Centrum, waarvan op dat moment nog besloten moest worden tot bouw. Met zorgverzekeraars, banken en enkele donateurs moesten toen nog definitieve afspraken gemaakt worden. Er was al een kandidaat- bestuursvoorzitter, maar die haakte om privéredenen af. ‘Toen stond Wout Dekker, onze voorzitter van de raad van commissarissen, bij mij op de stoep. Of ik de functie niet wilde? Daar had ik totaal niet over nagedacht en ik had het op mijn werk erg naar de zin, dus ik hield het af.’ Maar het ‘toeval’ wil dat haar kleinzoon Pim kanker had. Pims moeder, Monissens dochter, zei tegen haar moeder dat ze deze functie nu toch zéker zou aanvaarden. ‘Maar ik wilde het echt niet, had geen zin in al die onzekerheden. Ik ging naar Wout terug om hem dit mee te delen. Hij vroeg het me opnieuw, en tot mijn eigen verbazing hoorde ik mezelf opeens ja zeggen. Gelukkig maar, want ik ben ontzettend blij dat ik dit werk nu mag doen. Niet alleen omdat ik houd van opbouwen en van het oplossen van daarbij optredende problemen, maar ook en vooral omdat we hier met z’n allen iets neerzetten wat er écht toe doet. Mijn kleinzoon is gelukkig genezen, maar mijn emotionele betrokkenheid bij deze kinderen is sindsdien groter dan ooit. Bij ieder ziek kind krijg ik tranen in mijn ogen. En ik niet alleen. Alle mensen die hier werken, delen dezelfde passie. Iedereen is enorm betrokken bij de kinderen die we zo graag willen genezen.’ Interviewer Stefan Duran, branch head Benelux van verzekeraar elipsLife, vraagt Monissen naar de ontstaansgeschiedenis van het Prinses Máxima Centrum. ‘Hoewel de kans om te genezen voor kinderen met kanker de laatste 40 jaar is toegenomen van zo’n tien procent naar ongeveer 75 procent, is kanker nog steeds de meest voorkomende doodsoorzaak door ziekte onder kinderen. Maar de afgelopen tien jaar is het aantal kinderen dat in ons land aan kanker overlijdt nauwelijks afgenomen. Daarom hebben we een radicaal andere aanpak nodig, vond een aantal kinderoncologen vanuit Stichting Kinderoncologie Nederland – Skion – een jaar of zes geleden. Hun gedachte: laten we onze medische kennis en ervaring, nu versnipperd over zeven ziekenhuizen, samenbrengen in één medisch centrum dat zich binnen Nederland volledig toelegt op kinderoncologie.’
Werkten die ziekenhuizen niet onderling samen?
‘Zeker wel, maar daarbij liepen ze tegen grenzen aan. Onder andere getalsmatig: het aantal patiënten per centrum en per diagnose was vaak te gering om grote stappen te kunnen maken in onderzoek en behandeling. Concentratie en integratie van expertise, zorg en research zouden dus voor veel meerwaarde kunnen zorgen. Concreet: voor het zo snel mogelijk verhogen van het overlevingspercentage van kinderen met kanker. De Vereniging Ouders, Kinderen en Kanker, de VOKK, sloot zich al snel bij Skion aan. Samen zijn zij gekomen tot de oprichting van een coöperatie, die nu onze aandeelhouder is.’
U moest een volstrekt nieuw ziekenhuis bouwen, waarin kinderoncologen uit het hele land elkaar vinden en met elkaar moeten samenwerken. Hoe begon u, na uw aantreden in 2015?
‘Met het samen maken van ons strategisch meerjarenplan ‘Samen bouwen’. Daaraan hebben we vanaf het begin allerlei mensen van binnen en buiten laten meedenken. Niet alleen medewerkers van hoog tot laag, maar ook ouders, zorgverleners, onderzoekers, collega’s van het Antoni van Leeuwenhoekziekenhuis, mensen van Stichting Kinderen Kankervrij ofwel KiKa, noem maar op. De inspraak van al die mensen kostte de nodige tijd en maakte het soms moeilijk, maar het kwam de kwaliteit van de besluitvorming zeer ten goede. En passant zorg je voor meer betrokkenheid over en weer.’
Heeft u ook met al die belanghebbenden een missie geformuleerd?
‘Zeker. Het is onze missie om ieder kind met kanker te genezen, met daarbij een optimale kwaliteit van leven. Natuurlijk leggen we de lat hoog door te zeggen dat we de huidige genezingskans van 75 procent willen verhogen naar 100 procent. Realisatie van dat doel is uiteraard nog ver weg, maar zo’n streefcijfer inspireert en geeft houvast. We specialiseren en concentreren de kankerzorg, koppelen daar zowel fundamentele als klinische research aan en richten ons daarnaast met onze Academy op opleiding en onderwijs. We willen het beste wetenschappelijk onderzoeksinstituut op kinderoncologisch gebied in Europa worden, met wetenschappelijk toptalent uit zowel binnen- als buitenland. Daarnaast willen we ons kunnen meten met kinderoncologische topresearchinstituten buiten Europa, zoals het Amerikaanse St. Jude Children’s Research Hospital waar we inmiddels nauw mee samenwerken.’
In uw strategisch plan lezen we dat klantoriëntatie voorop staat. Hoe geeft u dat concreet vorm?
‘We betrekken kinderen en hun ouders zoveel mogelijk bij alles. Bij de bouw hebben we mock-ups, modellen op ware grootte, laten maken van de kamers voor kind en ouders. Die zijn bekeken en becommentarieerd door kinderen, door hun ouders, door medewerkers en als laatste door onszelf. Zo hebben we ouder-kindkamers kunnen ontwikkelen die iedereen prettig vindt. Aan de ene kant heb je de kamer van het kind, met een schuifdeur heb je toegang tot de andere kamer, voor de ouders, met een eigen sanitaire unit. De ouders kunnen hun bed ook bij het kind zetten. Alle kamers hebben een eigen balkon, wat men erg waardeert. Ouders kunnen hier ook zelf koken, in een eet-huiskamer voor ouders. De samenstelling van het menu hebben we ook zoveel mogelijk laten bepalen door ouders, kinderen en medewerkers. Belangrijk, want kinderen moeten uiteraard goed en gezond eten als ze hier behandeld worden. Wat we ook in samenspraak hebben ontwikkeld, is hoe we de zorg per verdieping georganiseerd hebben. Dus de artsen komen naar het kind toe, je hoeft als patiënt niet van A naar B te worden gereden in je ziekenhuisbed. Bij ons staat echt het kind centraal.’
Uw medewerkers moeten ervoor zorgen dat de ambitieuze doelen gehaald worden, in een werkomgeving waar je met emoties te maken krijgt. Dat vergt veel van uw mensen. Hoe zorgt u ervoor dat ze dit werk goed kunnen blijven doen?
‘We werken er in ons workforce management hard aan om onze mensen, inmiddels staat de teller op ruim 1.000 medewerkers, vitaal te houden. Dit soms erg zware werk kan een grote wissel trekken op hun vitaliteit en duurzame inzetbaarheid. Daar houden we in ons arbo- en verzuimbeleid rekening mee. In onze werving en selectie gaan we met sollicitanten uitgebreid in op de vraag of en hoe zij gaan bijdragen aan realisatie van onze kernwaarden ‘grensverleggend’ en ‘gepassioneerd’. Zo kunnen we snel zien of er een goede match is, of niet. We hebben voor alle nieuwkomers een uitgebreid onboarding-programma. Overigens willen veel professionals dolgraag bij ons werken, die zijn intrinsiek zeer gemotiveerd om onze missie waar te maken. Wetenschappers, artsen, maar bijvoorbeeld ook apothekersassistenten, hr- medewerkers en mensen in andere functies komen graag, omdat ze weten dat hier mensen met passie werken.’
Hoe heeft u de aansturing van medewerkers georganiseerd?
‘Ik houd van platte organisaties, met zo min mogelijk tijdrovende schakels tussen leiding en medewerkers. Onze besturingsfilosofie: zo min mogelijk centraal doen. We werken met multifunctionele teams, met daarin zelfsturing-aspecten als zelf je rooster maken, in nauw overleg met je directe collega’s. Dat draagt bij aan een prettige, motiverende werksfeer. Met de medezeggenschap vanaf de werkvloer zit het ook goed: inmiddels is er een professioneel functionerende Ondernemingsraad die we zoveel mogelijk overal bij betrekken.’
Draagt diversiteit in uw ogen ook bij aan realisatie van uw missie?
‘Ja. Al is en blijft ons uitgangspunt dat we gaan voor de allerbeste specialisten. Ongeacht zaken als leeftijd, geslacht of culturele achtergrond. We vinden diversiteit in alle lagen van ons personeelsbestand een belangrijk thema. Ook omdat ons centrum voor een groot deel zal bestaan uit medewerkers die overkomen vanuit andere ziekenhuizen; daarnaast komen veel van onze researchers uit het buitenland. Ik vind het cruciaal dat we letten op een goede balans tussen mannen en vrouwen op de werkvloer. Wat betreft artsen is dat geen punt, in de kinderoncologie werken nou eenmaal veel vrouwelijke artsen. Maar in bijvoorbeeld managementfuncties is dat geen automatisme, daarom streven we ook bij deze functies naar een gelijke verdeling tussen mannen en vrouwen. Verder wil ik toewerken naar een uitgebalanceerde diversiteit wat betreft culturele achtergrond van onze mensen. Dat laatste is nog wel een uitdaging, moet ik eerlijk zeggen. Hoe dan ook, we willen onze medewerkers een inspirerende, professionele werkomgeving bieden.’
Daarbij wilt u ook internationaal aan de weg timmeren.
‘Ja. Via onze Stichting World Child Cancer-NL gaan onze experts hun kennis op gebied van kinderoncologie delen met collega’s in ontwikkelingslanden. De AFAS Foundation wordt de founding partner van ons outreach-programma. In deze samenwerking ontwikkelen zij een programma om de genezingskans bij kinderkanker in Indonesië, Malawi, Kenia en Kosovo te vergroten van minder dan tien procent naar 25 procent. De komende drie jaar schenkt de AFAS Foundation 1,5 miljoen euro. Dat is heel mooi, want zo kunnen we onze kennis overdragen aan partnerziekenhuizen, die op hun beurt weer collega’s in andere ziekenhuizen in de regio opleiden. Eigenlijk is het heel simpel: wij willen íeder kind met kanker genezen, ook in ontwikkelingslanden. Ik vind het grote contrast in genezingskans tussen rijke en arme landen volstrekt onacceptabel.’
U noemt een belangrijke donateur. Hoe belangrijk is fondsenwerving voor uw organisatie?
‘Die is cruciaal. We zijn erg afhankelijk van giften en donaties. Ik heb dan ook de Stichting Steun het Prinses Máxima Centrum voor kinderoncologie opgericht, die zich richt op de fondsenwerving bij fondsen, particulieren en bedrijven. Denk aan de financiering van voorzieningen die buiten de reguliere zorgdekking vallen, maar die voor het welzijn van zowel het kind als het gezin cruciaal zijn tijdens het vaak langdurige proces van behandelingen en opnames.
Daarnaast moeten we ons researchinstituut geheel uit eigen middelen financieren. Gelukkig hebben we tien miljoen euro per jaar van KiKa gekregen voor de financiering van de researchorganisatie en een subsidie van 4 miljoen euro voor drie jaar van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. KWF Kankerbestrijding heeft aan vier van onze onderzoeksgroepen een beurs toegekend, ter waarde van in totaal bijna twee miljoen euro. We werken voor de toekomst aan structurele financiering voor de research, net zoals andere academische centra. Maar we ontvangen ook kleinere bedragen hoor, zoals geld van het Nederlands Voetbalelftal voor het aanleggen van twee interne sporttuinen.’
Hoe zit het met de betrokkenheid van naamgeefster Máxima?
‘De koningin is hier meerdere keren op werkbezoek geweest. Er is regelmatig contact met haar en met de mensen die haar ondersteunen. Ze wil graag op de hoogte worden gehouden. Met die oprechte betrokkenheid zijn we hier erg blij.’
Interview door Stefan Duran, Head Sales Benelux elipsLife. Duran schrijft en interviewt voor Management Scope over workforce management. Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2018.