echo interview mit Ralph Siegl, Managing Director, Läderach Chocolatier Suisse

elipsLife echo: Herr Siegl, in einer von zunehmendem Gesundheitsbewusstsein geprägten Zeit gilt Zucker schon bald als das neue Nikotin. Den Schokoladekonsum scheint das nicht zu treffen. Wie erklären Sie dieses Phänomen?

Ralph Siegl: Zucker ist vor allem dort auf dem Radar, wo er nicht hinein gehört. Schokolade aber ist ein Genussmittel und Zucker gehört da rein, auch bei erstklassiger Schokolade. Wir schauen sehr genau darauf, dass wir nirgends in unseren Produkten Zucker beigeben, wo es ihn nicht braucht.

Lange Zeit war Läderach – 1962 als Confiserie in Glarus gegründet – Zulieferer für Confiseure und Konditoren. Erst mit der Übernahme der Merkur-Kette begann 2004 der Aufbau eines eigenen Filialnetzes. Was bewog Läderach zu diesem Schritt?

Läderach wollte als Familienunternehmen schon immer unabhängig sein. Bei der Gründung fehlten die Mittel, um eine eigene Vertriebsorganisation aufzubauen. So entwickelte sich die Firma zum erfolgreichen B2B-Unternehmen, das hochwertige Halb- und Fertigprodukte lieferte. Der Traum vom eigenen Laden erfüllte sich zwar in den 1980er Jahren mit dem Verkaufsgeschäft in Glarus, der Fokus blieb aber auf dem B2B-Geschäft. Die Strukturbereinigungen im Detailhandel, Stichwort „Lädelisterben“, machten Läderach die Abhängigkeit von den Absatzmittlern bewusst. So war es der Wunsch nach Unabhängigkeit und der Wunsch nach eigenen Läden, die zum Kauf der Merkur-Kette führten.

Aber mit dem Kauf einer Ladenkette ist es ja noch lange nicht getan…

In der Tat. Nach dem Zuschlag stand Jürg Läderach mit 46 Ladengeschäften und grossem Know-how, jedoch ohne Konsumentenmarke da. Und weil sich ein Teil der Merkur-Lieferanten aus Konkurrenzgründen weigerte, den neuen Besitzer zu beliefern, führten die übernommenen Läden nicht mehr ein volles Angebot wie zuvor. Läderach hatte damals weder produktemässig noch markentechnisch die Kapazität, den Lieferantenausfall zu kompensieren. Deshalb brauchte es eine Konsumentenmarke. Als ich 2006 von Nestlé zum Familienunternehmen stiess, hatte ich unter anderem den Auftrag, die gewünschte Konsumentenmarke aufzubauen. Das Zusammenspiel von Retail-Kompetenz, handwerklicher Erfahrung, hoher Produktequalität und erfolgreichem Konsumgütermarketing hat das Markenerlebnis zu dem gemacht, wie es heute ist.  

Läderach nahm  2012 eine eigene Schokoladefabrik in Bilten in Betrieb und machte damit den Schritt vom Confiseur zum Chocolatier. Produziert Läderach ausschliesslich in Bilten?

Die Schokolade-Masse produzieren wir ausschliesslich in Bilten. Gründe für den Wunsch nach einer eigenen Manufaktur waren der Erfolg unserer Marke und der Frisch-Schokolade sowie der Wunsch, unabhängig zu bleiben – diesmal beim Rohstoff. Jeder Konditor/Confiseur kauft die Rohstoffe zu und profiliert sich über die Wertschöpfung, die er mit dem „Verbauen“ der Rohstoffe generiert. Auch Läderach kaufte jahrzehntelang die Schokoladen-Masse, die sogenannte Couverture, von spezialisierten Schweizer Produzenten. Mit dem Erfolg kam die Erkenntnis, dass wir in Abhängigkeit von den Zulieferern unseres zentralen Rohstoffs geraten waren. Als mutiger Unternehmer entschied sich Jürg Läderach deshalb, die Couverture selbst herzustellen. Unsere handwerklichen Produkte für unsere Konsumentenmarke stellen wir nur im Stammhaus in Ennenda her. Seit den 1980er Jahren haben wir in Dillenburg nördlich von Frankfurt noch einen Betrieb, von wo wir den deutschen und internationalen B2B-Markt mit Halb- und Fertigfabrikaten beliefern – natürlich mit Schokolade aus Bilten.

Brauchte es mit der eigenen Schokoladefabrik nicht ein völlig neues Know-how?

Schokolade als flüssigen Rohstoff zu kaufen und zu verarbeiten ist das Eine, von der Kakaobohne bis zum fertigen Produkt alles selbst zu machen, das Andere. Neue Faktoren kamen ins Spiel: die richtige Kakao-Sorte und geeignete Bezugsquellen mussten gefunden werden. Technologie, Nachhaltigkeit und Produktequalität, agrarwirtschaftliche Bedingungen oder auch Fermentierungs- und Trocknungsprozesse wurden wichtige Themen. 2012 kauften wir Kakaobohnen noch auf dem Weltmarkt, seit Ende 2015 beziehen wir fast 99% unserer Bohnen direkt bei qualifizierten Kakaoanbauern in Lateinamerika und Westafrika. Wir streben mit ihnen eine langfristige Partnerschaft an und pflegen den persönlichen Kontakt.  

Ihr Unternehmen ist als einzige Schweizer Schokoladenmarke von der Kakaobohne bis zum Ladenverkauf voll vertikal integriert. Was ist darunter zu verstehen?

Von der Kakaobohne bis zu den eigenen Läden führen wir alles selber aus, wir haben alle Schritte unter Kontrolle und leben die Philosophie der „chocolate family“. Läderach ist klein, im Vergleich zu den Gewerblern zwar ein Riese, im Vergleich zur Industrie jedoch ein Zwerg. Der Weltmarkt produziert 5 Mio. Tonnen Kakaobohnen jährlich. Wir verarbeiten gerade mal knapp 400 Tonnen.

Welches sind für Läderach die wichtigsten Absatzgebiete?

Die wichtigsten Märkte sind die Schweiz mit rund 40 und Deutschland mit 12 Verkaufsgeschäften. Laufend kommen  noch weitere Läden hinzu. Daneben sind für uns die Swiss-Sensitive-Markets wichtig. Hier steht Asien unter anderem mit Japan und Südkorea im Fokus, wo wir bereits seit Jahren tätig sind. In den USA arbeiten wir seit mehr als 25 Jahren im high-end Food Service Bereich. Aktuell wachsen wir stark im Mittleren Osten.

Und über welche Absatzkanäle beliefert Läderach diese Regionen?

Ausser in den USA, wo wir ausschliesslich im B2B-Geschäft tätig sind, haben wir überall Verkaufsläden. In Deutschland und in der Schweiz führen wir diese selbst, in allen anderen Märkten tun dies Partner. Wir achten darauf, dass unsere Marke weltweit gleich auftritt. Für uns war es wichtig, die Marke in der Schweiz zuerst auf ein hohes Bekanntheitsniveau zu bringen. Die neuste Markenbekanntheitsumfrage hat erfreulicherweise ergeben, dass fast 10% aller Schweizer Läderach als ihre Lieblingsschokolade nennen.

Die Konkurrenz im Schokoladeland Schweiz ist enorm. Wie gelingt es Ihnen, sich gegen die renommierten Wettbewerber durchzusetzen?

Läderach positioniert sich über Frische und Schokoladekompetenz. Wenn man über 100 Franken für 1 Kg Schokolade verlangt, muss man sich nicht mehr über Qualität profilieren wollen. Diese ist vorausgesetzt. Wichtig ist das Markenerlebnis. Unser Zielpublikum ist urban und genussorientiert. Ich mache gerne den Vergleich mit den zerrissenen Armani-Jeans. Wir sind super Premium, wollen aber nahbar bleiben. Das ist eine Gratwanderung und direkt mit unserer Frisch-Schokolade verbunden: Einfaches Rezept – perfekt gemacht. Es ist kein Zufall, dass heute die italienische Küche als einzige weltweit Marktanteile gewinnt: beste Rohstoffe, perfekt hergerichtet, einfach. Das gibt Nähe, Wärme und Verständnis. Das ist  uns mit unserer Markenpositionierung und der Frisch-Schokolade-Theke auch sehr gut gelungen. 

Wie viele Mitarbeitende beschäftigt die Läderach Gruppe?

In der Schweiz haben wir rund 650 Mitarbeitende, davon über 400 im Kanton Glarus. In Deutschland arbeiten gut 100 Mitarbeitende am Standort Dillenburg und etwa gleich viele in den verschiedenen Läderach-Läden. Keinen Läderach-Arbeitsvertrag haben die Angestellten der Läden, die von unseren Partnern im Ausland betrieben werden.

Welche Ingredienzen gehören aus Ihrer Sicht zum erfolgreichen Unternehmertum?

Dazu gehören verschiedene Faktoren: Sicher das Verfolgen einer Idee, der Antrieb etwas gemeinsam “unternehmen“ zu wollen. Dann die Beharrlichkeit, mit der das gesetzte Ziel verfolgt wird. Freude an dem, was man macht und Mut, ins Risiko zu gehen. Und schliesslich die Demut, sich im richtigen Zeitpunkt mit den richtigen Leuten zu umgeben. Es gibt ja diesen berühmten Spruch, wonach sich Helden helfen lassen.

Spielt das Thema Altersvorsorge bei Neuanstellungen bei Läderach eine Rolle?

Wir müssen zwischen Management und übrigen Mitarbeitenden unterscheiden. Beim Management spielen Vorsorgeleistungen eine grosse, bei rund 80% der Mitarbeitenden dagegen eine erstaunlich kleine Rolle. Dies mag auch damit zusammenhängen, dass wir in Glarus sehr viele Tieflöhner mit Migrationshintergrund beschäftigen. Für diese Mitarbeitenden steht der Lohn Ende Monat im Vordergrund und nicht die Höhe der Vorsorgeleistungen in 30 Jahren. Gleichwohl gehört die Altersvorsorge zu den strategischen Pfeilern unseres Employer Brandings. Auch deshalb, weil wir seit dem 1.1.2017 eine neue Firmenorganisation haben, welche die bisherigen vier Einheiten in einem Unternehmen zusammenfasst. In diesem Zusammenhang stellen wir uns auch die Frage, welches Konzept, Vollversicherung oder eine eigene halbautonome Vorsorgestiftung, für die 650 Mitarbeitenden in der Schweiz künftig sinnvoll ist. 

Die Schweiz hat mit dem 3-Säulen-System ein gut entwickeltes Vorsorgesystem, das die staatliche und private Vorsorge kombiniert. Wie sehen Sie die Zukunft dieses Systems?

Meine persönliche Meinung: je privater, desto besser! Auf den Staat können wir je länger je weniger zählen. Ich rechne jedenfalls nicht damit, von der AHV noch etwas zu bekommen. Schaut man die Hochrechnungen der AHV bis 2030 an, scheint eine Mehrwertsteuer-Erhöhung sehr wahrscheinlich. Ich glaube, dass noch mehr Anreize geschaffen werden sollten, um die private Vorsorge auszubauen und steuerlich zu entlasten. Es muss ja nicht gleich ein angelsächsisches Aktiensparprogramm sein. Aber es braucht so etwas wie eine vierte Säule, in die man sich privat einkaufen kann.

Privat heisst auch Eigenverantwortung. Ein Ausbau der AHV als erste Säule kommt für Sie damit nicht in Frage?

Man muss unterscheiden zwischen dem Management von Altlasten und dem Überführen der jungen Generation in ein neues System. Ich kann nicht jedem Rentner einfach 70 Franken in die Hand drücken und meinen, alles seit gut. Der Generationenvertrag, so wie wir ihn kennen, wird rein demografisch nicht mehr funktionieren. Die Jungen, die jetzt mit dem Einzahlen von Beiträgen beginnen, sollten in ein neues System einzahlen. Für das „fading-out“ des alten Systems sind Lösungen zu erarbeiten.

Momentan steht die Umverteilung auf mehr und noch mehr Staat politisch hoch im Kurs. Die Zeichen für private Lösungen stehen schlecht, weil man zu viel miteinander vermischt. Man versucht, mit dem Giesskannenprinzip eine Lösung für alle zu schaffen. Die demografischen Veränderungen führen uns aber klar vor Augen, dass die Logik der alten Lösung im Generationenvertrag nicht mehr aufgehen kann. Also kann ich nicht mit einer allgemein gültigen Lösung das Problem erschlagen, sondern muss viel differenzierter an die Lösungserarbeitung herangehen. 

Wie stehen Sie zur flexiblen Festsetzung des Rentenalters?

Ich persönlich bin für eine völlige Liberalisierung. Wenn jemand bis 70 arbeiten will, soll er/sie dies tun. Ich sehe keinen Grund, weshalb Frauen und Männer unterschiedliche Rentenalter haben sollen. Flexibilisierung muss so weit wie irgend möglich durchgesetzt werden. Nicht zuletzt auch aufgrund neuer Arbeitsmodelle.

Ist die Reform der Altersvorsorge 2020 in Ihrem Unternehmen ein Thema?

Noch nicht. Ich beginne mich jetzt damit zu beschäftigen, auch aufgrund der erwähnten Neu-Ausrichtung der Altersvorsorge bei Läderach. Mir geht es bei diesem Thema nicht um technische Fragen, sondern um den Mindset und den Grundgedanken dahinter. Der Trend zur zunehmenden Etatisierung dieser Themen nimmt Überhand. Ich bin aber kein Verfechter der Verstaatlichung solcher Probleme. Es kann nicht gut sein, dem Einzelnen die Eigenverantwortung zugunsten des Staates wegzunehmen. Zudem habe ich grossen Respekt vor dem Generationenvertrag. Die Jungen sind zu Recht nicht mehr bereit, der älteren Generation einen Standard zu finanzieren, der sich nur dank Schulden auf ihre Kosten halten lässt.

Überalterung und tiefe Zinsen setzen die PKs unter Druck. Werden Pensionskassen – und damit wir alle – Opfer von nicht finanzierbaren Leistungsversprechen?

Theoretisch könnten die PKs in Renditeobjekte investieren. Auch wir haben Angebote von Investoren bekommen, die uns lieber mit einem 30-jährigen Mietvertrag die Fabrik in Bilten bauen wollten, um ihr Geld sinnvoller anlegen zu können, als darauf Minuszinsen zu bezahlen. Der Leistungsauftrag der PKs bestimmt, was sie dürfen und was nicht. Aus meiner Sicht schliesst sich hier der Kreis zur Eigenverantwortung: Es würde bei den PKs weniger Geld liegen, wenn mehr in Eigenverantwortung für die Vorsorge gespart würde. Ich glaube nicht, dass die PKs Opfer ihres eigenen Geschäftsmodells werden, sofern man ihnen die unternehmerische Freiheit lässt. Aber sie stecken in einem sehr engen staatlichen Korsett, was die Anlagemöglichkeiten betrifft.

Sollen aus Ihrer Sicht die Rentenbezüger an der Sanierung des Vorsorgesystems beteiligt werden – oder sind einmal erworbene Rentenansprüche tabu?

Intuitiv würde ich sagen, dass erworbene Rentenansprüche tabu sind. Sie wurden versprochen und die Rentenbezüger erbrachten hierfür ja die Leistungen. Wenn wir eine politisch tragbare Lösung finden wollen, werden wir kaum darum herumkommen, diese Leistungen stehen zu lassen. Ausbauen würde ich sie aber auf keinen Fall.

Wenn Sie den Pensionskassen einen Rat geben könnten, wie würde dieser lauten?

Sie sollten dafür sorgen, dass sie mehr unternehmerische Freiheiten bekommen, um ihren wirtschaftlichen Auftrag für eine zunehmend individualisierte Kundschaft erfüllen zu können. Ich hab die Erfahrung gemacht, dass es in den allermeisten Fällen gut kommt, wenn man Unternehmer machen lässt.